市金融顾问、浙江和义观达律师事务所高级合伙人 陈勇

近年来，在市委、市政府的高度重视和科学部署下，宁波不断强化对企业的金融支持，不断攻坚“凤凰行动”传导落实，取得了良好的成绩。然而，就企业长远发展而言，亦存在比较明显的“短板”。比如，传统的家族式决策和管理模式制约着一大批优质企业，让它们难以适应持续、高效的发展，完成质的突破。比较典型的问题主要表现在：

1、企业家族经营特征明显。企业的实际控制人在经营决策和管理方面起决定性作用，经营决策“一言堂”的现象较为突出，家族成员担任主要管理岗位现象明显，“三会一层”等现代企业治理所要求的机制基本上流于形式，造成企业在发展壮大过程中因缺乏内部制约机制，容易导致风险。

2、管理部门、管理人员和管理制度普遍配置不全，管理人员存在思维固化问题。不少企业在发展初期为节省人力成本，遵循一个部门管理多项事务、一名管理人员身兼数职的工作模式，财务、合同、人力资源以及仓库、生产、计划等管理制度缺失。面对企业规范发展新要求，企业即便已经意识到整改的重要性，也因人员缺乏难以尽快落实，这对企业的持续、快速发展乃至上市造成了阻碍。

也有一些企业虽然配备了的管理人员，但其中大部分是在企业小规模发展阶段培养起来的，缺乏风险和合规意识，传统思维、经验之谈成了“落实持续发展和企业上市合规要求”的绊脚石，也阻碍了ERP系统、OA系统等规范化系统的应用。

3、企业对人才的引、用、留等缺乏科学规划和布局。企业发展是一个需要大量引入、培养、使用人才的过程，但不少拟上市企业在根据上市要求配置人员时，才发现短时间招人难，同时由于没有建立人员培训、人才激励等机制，缺乏对拟引进人才的吸引力。

我们并不否认家族式经营管理模式在企业发展初期起到了重要作用，家族成员在利益、观念和对问题认识上的一致性，以及家族成员对决策人的绝对服从，使家族企业的决策容易得到迅速贯彻，降低了决策的时间成本，提高了决策执行的效率。然而从现代企业发展的规律和现状看，这种管理模式的弊端不断显现，甚至已经成为企业发展的一种桎梏。

家族式管理的特征是所有权、控制权与经营权高度一致，家族成员往往能够团结在家族利益之下，也因为如此，非家族成员的股东、董事或者高管等公司内部人在公司治理中的地位与话语权较弱。当家族利益与企业利益产生冲突时，由于缺乏非家族成员的公司内部人员制约，企业更有可能在不公平的关联交易与资金占用等行为中受损，并最终由非家族的股东承担损失。

此种情形中，家族控制下的公司治理、家族股东与非家族的股东之间的代理成本高昂，关于家族企业解决“去家族化”的路径，华为的任正非曾经提出一个观点，即“横向分权制衡、纵向授权经营”。

其一是横向治理，即横向分权。即将所有权与控制权进行横向分解，其实是将家族企业中家族问题与企业问题相分离的过程。在家族企业中的家族问题主要是所有权的传承问题，而企业问题主要是控制权或者经营权的所属问题，即如何实现最具企业家才能的人才拥有企业的经营管理权。

其二是纵向治理，本质是控制权的下沉。就是企业家将自己所拥有的控制权，其中包括决策权、财政权、人事任免权、行政权等权力和相应的责任分解、下沉，让更多层级的专业管理人员参与企业专项事务的管理职能，从而发挥更好的管理效果。华为公司已经有近20万员工，业务遍布全球170多个国家和地区，高层领导体系是管理发展重心。

华为公司的高层管理问题通过轮值EMT（Executive Management Team 运营管理团队）来解决，实现了大型企业的高层人才培养问题。同时，华为从1996年就开始推行员工股权制度，使得华为公司的价值创造、价值评价、价值分配闭环飞轮体系得到有效保障，30多年来，华为公司在人才招聘、留用、促进业绩实现等等方面一直畅通，体系堪称完美。华为公司也正是通过EMT轮值管理制度，实现了公司最高层甚至BG层的管理，以及各级接班的有序传承。让任正非自己说起来自己来现在是“没什么事”，只是看看文件，看看书，甚至有点“游手好闲”。

“去家族化”的核心是“去家族风”，就是不要把家族企业当成自己的私产，在企业管理上不是“家长式”的“一言堂”，在选拔与晋升方面不是依赖家族关系，而是要建立现代企业的管理制度。摒弃家族式管理旧制并不是要求家族成员放弃所有权，也不是管理决策层去家族成员，事实上，企业家的身份特征并不重要。现代企业制度最主要的特征就是所有权与经营权相分离。家族可以掌握了企业的经营控制权，但是企业中部分中高层经理人员甚至总经理需要有非家族成员，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等进行变革，包括全面打破家族产权一股独占的封闭结构，通过吸收外来资本形成合理的股权结构；完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。

通过企业上市成为公众公司，在资本市场获得直接融资，进而扩大影响力，是家族企业在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大的重要路径。虽然从主观意愿来讲，家族企业可能不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的绝对控制权。但在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷往往成为企业生存和发展的羁绊，向公众公司过渡能有效完善治理结构，变家族管理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，避免被市场淘汰。

而在上市的进程中，企业的治理能力和经营能力会面临更严格的要求，上市服务的中介机构和证券监管部门将对企业“三会一层”的决策机制和监督制约机制的构建和运作，人员、资产、财务、机构、业务的独立性，经营信息真实性、合法性和公开披露等方面进行严格的督导和监管，避免大股东滥用决策权、股东侵占公司财产、违规同业竞争和关联交易以及虚假信息披露等，损害资本市场投资人的合法利益和资本市场秩序。

按照企业上市的要求，企业更加需要尽早改变发展初期的管理理念和管理方式，尽早规范企业的经营管理并布局有利于企业持续、快速发展的管理团队和管理架构；而政府部门在推进企业上市过程中，除了对企业生产资源、经营条件、市场开拓、技术帮扶等支持外，也要加大力度帮助企业建立有效规范内部治理的企业管理制度和运行机制。

对民营企业“去家族化”的几点建议

对于企业而言

一是企业家要尽快学习并树立现代企业管理理念。特别是已经发展到成熟阶段的企业，有必要尽快改变发展初期以节约管理成本为主要目标的“粗线条”管理方式，要以做大做强的长远目标为导向，逐步按上市公司规范要求等现代企业管理要求建立科学的管理制度，配置齐全的管理部门、管理人员，并尽早根据企业自身特点磨合、优化，避免在后续发展的关键节点仓促整改导致规范成本加大、错失上市时机等重大损失。

二是企业要尽早建立科学有效的用人机制。在人才“引、育、用、留”方面尽早布局，为持续发展、上市等目标做好储备；选择合适的时机，尽早建立股权激励计划、员工成长计划等制度，通过激励机制的建立和宣传、引导，鼓励优秀人才向企业流动和聚集；准确定位和区分股权和经营管理权，对家族成员在企业岗位的安排上也要“因材施用”，要树立股东权益来源于企业经营效益的理念，引导不适合担任重要岗位管理人员的家族成员主动让贤。

三是企业家和企业管理团队要培养学习精神。德鲁克在《成果管理》一书中指出，“使一个企业真正与众不同，并且成为其独特的资源的，是其利用各种知识——从科学和技术的知识到社会、经济和管理的知识的能力。”企业要构建建立获取知识的渠道，主动学习先进管理理念；通过引进来和走出去等方式，邀请外部专家、优秀同行等授课、指导，积极派员参加系统性的学习以及参访、交流等活动。

四是企业要充分重视和利用外部力量。主动对接并充分利用政府组织的金融顾问等服务平台，积极参加学习、培训、交流等活动，及时反馈发展过程中遇到的困难和问题，在政府部门相关工作和平台的帮扶下，及时厘清思路、解决问题，逐步提升自身管理水准；重视证券、法律、财务、咨询等专业机构的作用，主动寻求合作和帮助，快速提升企业经营管理和风险防范能力。

对于政府部门而言

一要进一步加强对企业管理团队的培训工作。结合我市正在推进的拟上市企业入库培育、“专精特新企业”扶持、金融顾问服务等工作，对企业管理人员分类进行针对性的培训和辅导，对实际控制人、高级管理人员尽早进行上市规范要求、现代企业管理理念和风险防范等内容的培训、辅导和考察、交流；对其他管理人员进行企业经营、法务、财务等合规要求的落实和操作层面的培训。

二要大力帮助力企业加快人才引进工作。加大力度为急需人才的“专精特新”企业、拟上市企业等搭建人才服务平台，利用大数据整合人力资源服务信息；积极牵线搭桥，通过举办人才招聘专场等方式，帮助企业开辟人才引进渠道。

三要引导国有大型企业、上市公司等“以大带小”。政府部门要“借力”优秀企业及优秀管理团队的力量，采取有效的激励措施和有效的渠道，引导国有大型企业、上市公司向“专精特新”企业、拟上市企业等分享管理理念、管理技术、管理经验等。

四要拓宽院校对接企业人才培养的渠道。进一步引导院校通过开设专门课程、课外实践、委托培养等方式，根据企业需求针对性调整和优化财务、法律、企业管理等专业，努力实现学生就业和企业用人“双赢”；鼓励部分院校的管理专业开设针对企业在职管理人员培训班，为企业管理人员提供系统性、针对性教育和培训。

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